Grupimõtlemisel võib olla tuhmiv mõju. Niisiis, kuidas moodustub kollektiivne meel kõige edukamates rühmades?
Nagu kuulus vanasõna ütleb, vajate tervet küla - mitte ainult ühe lapse kasvatamiseks, vaid ka selle küla elujõulisuse säilitamiseks. Vajame disainereid ja insenere, kes teevad koostööd infrastruktuuri pakkumiseks, vanemad ja õpetajad laste eest hoolitsemiseks ning žüriid ja kohtunikud meie juhtumite lahendamiseks. Koostöö on tänapäevase elu lahutamatu osa ja kuna kogu maailmas leidub rohkem vahendeid teistega suhtlemiseks, võtavad meeskonnad üle kunagi üksikisikutele määratud ülesanded.
Võtke sama teadus; viimase paarikümne aasta jooksul on toimunud tohutu nihe koostöö suunas. Kui kunagi olid teadusartiklite autorid üksikteadlased, siis tänapäeval domineerivad selles valdkonnas autorite meeskonnad. Tundub ilmselge, et spetsialistide rühm võib selles küsimuses sügavamalt aru saada kui üksik teadlane, kuid meeskond seisab erinevalt üksikisikust erinevas järjekorras. Alles viimastel aastatel oleme hakanud erilist tähelepanu pöörama sellele, kuidas moodustada nutikat meeskonda, selle asemel, et rahul olla nutikate inimeste rühmaga.
Tugev meeskond suudab töötada kiiremini ja paremini kui üks tark inimene - kuid mitte kõik meeskonnad pole tugevad. Kui ühe nutika inimese juhtimine pole lihtne ülesanne, siis mida saame öelda tõhusa meeskonna kohta, mis nõuab erilist tähelepanu. Lisaks individuaalsete vajaduste rahuldamisele peab meeskond töötama tervikuna - selle eesmärgi saab kõige paremini saavutada keskkonnas, mis maksimeerib iga inimese positiivse panuse, leevendades samas nende puudusi. Viimase kümnendi jooksul on mitmed uuringud püüdnud lahti mõtestada ja määratleda "targa rühma" omadusi. Nii nagu psühholoogid üritavad avastada g-tegurit, mis vastutab üksikisiku üldise intelligentsuse eest, uurivad nad üksikasjalikult c-tegurit - kollektiivse meele oskusteavet. Ja mis kõige tähtsam, me tahame teadaKuidas lisada see c-faktor kogu meie koostööle, võtke see konverentsiruumis, klassiruumis, laboris, lavatagustes, metsas või isegi kosmoses.
Inimeste koostöö algas juba ammu enne seda, kui näitasime üles huvi oma meetodite täiustamise vastu. Jahtisime alati koos ja otsisime toitu, tegime lõkkeid, ehitasime külasid. Numbritel on eriline jõud - see pole mitte ainult turvalisus, vaid ka kumulatiivne tarkus. Selle nähtuse üks esimesi ametlikke vaatlusi tuli Sir Francis Galtonilt 1906. aastal Lääne-Inglismaal peetud kariloomade ja kodulindude näitusel. Sellel peeti võistlus: oli vaja ära arvata härja kaal; osalejad maksid oma oletuse eest kuus penni ja auhind lubati sellele, kelle oletus oli tõele kõige lähemal. Ehkki ükski 787 võistlejast ei andnud pulli kaalu õigesti (1198 naela), jõudis kõigi oletuste statistiline keskmine punkti lähedale: 1197 naela. See tulemus, mulle tundub,kinnitab demokraatliku kohtu usaldusväärsust rohkem, kui võiks arvata,”kirjutas Galton loodusele saadetud kirjas.
Me kipume põlgama keskmist - meile meeldib mõelda endast kui keskmisest kõrgemale, isegi kui see stsenaarium on meie kõigi jaoks võimatu - vahepeal võib keskpärasus esindada parimat, mis inimestel on. Kui tuletada keskmine paljudest nägudest, on see atraktiivsem kui ükski inimene; kui keskmine tuletatakse kollektiivsetest arvamistest, on see mõistlikum.
Teadlased kasutavad rahvahulga mõttejõudu tsiviilvaldkonna teadusprojektides, näiteks NASA projektis Clickworkers, kus teadushuvilised vaatasid kraaterjoonide tuvastamiseks Kuu fotosid. Keskmiste osalejate tulemused ei olnud halvemad kui ekspertide tulemused - ja nad suutsid esitada nii palju andmeid, kui vaevalt ühelgi spetsialistide rühmal oleks olnud. Projekt oli nii edukas, et NASA avas sama tehnikat kasutades uue saidi, kus õpilased koos huvitatud avalikkusega aitavad Marsi kaardistada, uurides satelliitidelt ja röövlitelt tehtud fotosid ning sildistades selliseid funktsioone nagu kraatrid, maa ja taevas.
Suured osavate harrastajate rühmad suudavad esineda isegi paremini kui eksperdid. Näiteks hea otsustusvõime projektis, mida juhtis otsustajate, majandusekspertide meeskond ja mida rahaliselt toetas Ameerika kõrgema luureuuringute agentuur (IARPA), töötas tuhandeid vabatahtlikke prognoosijaid, kelle ülesandeks oli ennustada riigi julgeoleku ja tuleviku probleeme. lähitulevikus suured maailmasündmused, näiteks terrorirünnakute või riikide vaheliste kokkupõrgete tõenäosus. Nendel vabatahtlikel puudusid erilised teadmised, peale selle, et neile anti teavet tüüpiliste prognoosivigade kohta, mida tuleks vältida.vahepeal edestasid kollektiivsed julgeolekuennustused ekspertide hinnanguid umbes 30 protsenti.
Reklaamvideo:
Mõnel juhul tekib kollektiivne luure ilma retseptita. Inimestel, näiteks kaladel, mesilastel, sipelgatel ja isegi bakteritel, moodustavad isikud "klastrid", et kooskõlastada keerulist käitumist, näiteks grupi suuruse määramine ning toitu otsimine ja kodu rajamine. Niimoodi sülitades on inimesed loonud selliseid asju nagu Vikipeedia, mis ilma keskse juhendita pakub üsna usaldusväärseid entsüklopeedilisi artikleid. Inimkeel võib olla ka sülemlemise tulemus; protokeele robotmudelid viitavad sellele, et oleme keelega kokku puutunud korduva protsessi kaudu, mis sarnaneb teiste liikide sülemite intelligentsusega.
Praegu on mitu uut projekti, mille eesmärk on rakendada inimeste kollektiivset intelligentsust sülemlemise kaudu. Üks neist on üksmeelne AI ehk UNU, platvorm, mis kasutab sündmuste ennustamiseks rahvahulga arvamust. Sel aastal võõrustas see hulgaliselt kasutajaid, kes ennustasid edukalt Kentucky Derby esimese, teise, kolmanda ja neljanda koha (mis tõi UNU ennustuste põhjal panustajatele üsna helde kasu) ja selgitas 2015. aastal 15 Oscari auhinna võitjat 11.
UNU on korraldatud temaatilistesse ruumidesse, kus kasutaja saab esitada mis tahes küsimuse, mis talle meeldib. Küsimused ilmuvad ekraanile kuusnurga kohal; iga punkt kuusnurgas tähistab võimalikku vastust. Kuusnurga sees on seib, mis näitab enamuse valikut; kui kujutame ette, et kuusnurga küljed on lahtriseinad, siis on selle südamikuks seib. Igal rühma inimesel on digitaalne magnet, et tõmmata litrit valitud vastuseni. Kogu see seade meenutas mulle, kuidas lapsepõlves öösel kellegi majas viibides tunglesime üle "rääkimislaua"; pärast seda, kui me ümbritsevatelt vaimudelt uurisime, kuidas nad surid, liigutas meie kollektiivne teadvus tahvelarvutit üle kogu laua,mõne õelate või naeruväärsete sõnade kirjutamine - või meie sügavaimate hirmude ja unistuste väljendamine.
UNU on keerulisem kui Ouija - see kasutab vestluses osalejate vastuste juhtimiseks algoritmi. Näiteks mida lähemale kasutaja oma digitaalse magneti seibile asetab, seda rohkem „tõmbab“. Põhimõtteliselt võimaldab selline hääletamisviis UNU-l koondada kollektiivset käitumist, nagu oleksime loomakarja, millel on siiski ühtsus kaitsta inimgrupi terviklikkust tüüpiliste ohtude eest. Mudel tagab anonüümsuse. Ja reaalajas režiim aitab ületada inimeste kallutatust, näiteks kalduvus hääletada selle poolt, mida kõik teised valivad.
See võib olla lihtsalt kokkusattumus, kuid paljud tõendid nõustuvad, et sülemide ennustused toimivad hästi - võib-olla isegi paremini kui keskmine rahvahulk. Aastal 2015 taastas NPR Galtoni algse härjakaalu eksperimendi, küsitledes enam kui 17 000 inimest, kelle keskmine oletus ei olnud tõest kaugel: 1 287 naela tegeliku kaaluga 1355 naela. Teisalt on UNU kokku kogunud vaid 49 inimest, kuid oma kollektiivses oletuses - 1250 naela - jõudsid nad üsna lähedale. UNU asutaja Louis Rosenberg märkis, et vaba kogunemine andis tõhusamaid vastuseid; kui võtate samad 49 inimest ja palute neil individuaalselt ära arvata, on nende keskmine oletus märgatavalt halvem (1137 naela).
Isegi kui sülemlemine või mõni muu „kollektiivse tarkuse” mõõdupuu annab suurepäraseid tulemusi, ei sobi selline logistikahulgamüügi logistika reaalsete meeskondade ees seisvatele väljakutsetele hästi. Tundub võimatu kasutada selliseid ressursse keerulises projektis, näiteks narkootiliste ainete eksperimentaalsete katsete läbiviimine või inimese saatmine Kuule - projektid, mis nõuavad kontseptuaalset nägemust ja samaaegselt võimet jagada ja täita väikeseid ülesandeid. Sellistel juhtudel peavad erirühmad konkreetsete eesmärkide saavutamiseks arutlema ja koostööd tegema. Kuidas siis arukas meeskond üles ehitatakse?
Kõige keerulisem komponent on koostöö, just selles väljaandes on meeskonnal oht laguneda. Üksikisikud tulevad kognitiivsete eelarvamustega meeskonda ja kuigi vaatenurkade mitmekesisus võib neid eelarvamusi vähendada, võib koostöö neid tegelikult tugevdada, näiteks meie kalduvus ülehinnata enda kontrolli sündmuste üle ja see, mil määral saame üldistada väikesi andmete toomine.
Grupitöö sisendab meis ka hirmu eksida. Ehkki see kõlab üldiselt positiivselt, ei tohiks unustada, et ebaõnnestumine on õppimise oluline osa. Enda vigade tunnistamine on õppeprotsessi keeruline osa. Grupis võib aga eksimuse tunnistamine olla löök teie enesehinnangule ja mainele - ilmne takistus oma vigade aktsepteerimisel ja nende arvestamisel tulevikus. Koostöös võime langeda inimlike soovide - olla armastatud, austatud ja pädevana tunduda - saagiks ning keelduda seeläbi iseenda vigadest.
Lisaks on meeskonnas vigu tehes nende päritolu täpsem kindlaks teha, kuna grupiliikmed usuvad õndsalt, et nende meeskonnakaaslased tegid õigeid otsuseid. Kujutage ette meditsiiniõde, kes avastab, et patsient on mitu tundi pärast operatsiooni haakunud valet ravimit sisaldava IV-ga. Patsiendi eest hoolitseb ulatuslik spetsialistide meeskond. Raske on täpselt kindlaks teha, kus protsess valesti läks ja kuidas seda parandada. Äkki mõni teine õde ajas IV-d segi? Või saatis apteek ekslikult vale ravimi? Ja kuidas on teiste töötajatega, kes on seda patsienti jälginud, kuid mitte piisavalt hästi, et vältida järelevalvet - kas neil on oma osa vastutusest?
Selle veatüübi võtmetegur on arrogantsus, mis on grupikäitumise tunnuseks. Ühtsuse säilitamiseks püüab iga rühmaliige vältida hästi koordineeritud tööd segavat "pedandi" rolli; selle tulemusena ei räägita kahtlusi valjusti. Rühma isoleerimine ainult süvendab probleemi; meeskond võib muutuda üha iseseisvamaks, leides märke, et nende otsused või plaanid ei toimi veenvalt, ja eemaldudes potentsiaalsetest skeptikutest, nähes kõrvalisi inimesi kitsarinnaliste või isegi pahatahtlikena. Meeskonna rahulolu omaenda professionaalsete oskustega on nii sügavalt juurdunud, et aja jooksul muutub see enesekindluseks.
Esimesena uuris seda nähtust psühholoog Irving Janis ja nimetas George Orwelli romaanile 1984 viidates seda topeltmõtlemiseks. Kasutades oma analüüsis ajaloolisi näiteid poliitiliste ja sõjaliste katastroofide kohta, näiteks Jaapani rünnak Pearl Harbori vastu, väidab Janice, et tegelik oht grupile ei seisne mitte autoritaarsuses, vaid mingis vaikses eneserahuldamises, mis kandub üle enesekindlusesse. Kõik rühmad ei kuulu grupimõtlemise ohvriks. Kuid kui see juhtub, võib olla väga raske seda protsessi seestpoolt mõista.
Näiteks näitavad Janice'i uuringud, et kuigi USA sõjaväge hoiatati Pearl Harbori rünnaku võimalikkuse eest, olid nad liiga kindlad omaenda turvalisuses. Enda rahulolu õigustades veensid nad end selles, et jaapanlased ei julge kunagi rünnata, sest see käivitaks täiemahulise sõja. See tunne ei jätnud neid enne rünnakut; Kui tollasele Vaikse ookeani laevastiku ülemjuhatajale admiral Hazband Kimmelit teavitati kontakti kaotamisest Jaapani lennukikandjatega, olevat ta naljatanud: „Mis, te ei tea, kus vedajad on? Kas tahate öelda, et nad võivad Diamond Headi ümbritseda, ilma et te sellest midagi teaksite? Kahjuks oli see nii.
Kuidas siis neid lõkse vältida? Rütmist väljamurdmine aitab meeskondadel võidelda grupimõtte vastu. Üks võimalus seda teha on jagada väiksemateks rühmadeks, kes saavad oma ideid arendada, pakkudes meeskonnale erinevaid seisukohti. Välisekspertide kaasamine kohtumistel arvamuste vahetamiseks võib raputada ka meeskonna dünaamikat ja takistada meeskonnaliikmete ülemäära rahulolematust. Luues inimestele erilisi võimalusi vähemuse või muude seisukohtade väljendamiseks või kultiveerides töökeskkonda, kus inimestel on turvaline oma isiklikke arvamusi jagada, võime anda arutelule hädavajaliku alternatiivse perspektiivi.
Lisaks grupimõtlemisega võitlemisele on ka teisi disainifunktsioone, mis võivad meeskonna eduvõimalusi suurendada. Üks neist on uurida meeskonna suurust. 15 suure rahvusvahelise ettevõtte, näiteks Nokia, BBC ja Reuters uuringu järgi on enam kui 20-liikmelisi meeskondi palju raskem koordineerida; inimesi on lihtsalt liiga palju, et neid hallata ja jälgida. Suured, heterogeensed ainespetsialistide meeskonnad jagavad omavahel vähem teadmisi ja ressursse ning toetavad üksteist töökoormuse jaotamisel - näiteks rollide vahetamisel individuaalsete vajaduste rahuldamiseks.
Rühma koosseis on samuti võtmetegur. Tõhusa grupi ülesehitamine ei tähenda ainult tugevate inimeste valimist. Pigem on see kombinatsioon üksikisikute tugevustest ja nõrkustest, nende kirgedest, tööstiilidest ja eelistustest, mis suhtlevad üksteisega erineval viisil. Lisage söögisoodat koogitaigna suhkrule, munadele ja jahule, kuid mullise vahutava segu saamiseks lisage söögisoodat nõude seebile ja äädikasse; inimesed segunevad omavahel ka erineval viisil.
Mida me kindlasti ei vaja, on liiga hoolas alustaja. Ehkki võimu kasutamine võib suurendada üksikute ülesannete tootlikkust, ei murra miski meeskonna dünaamikat kiiremini kui uhke juht. Kui isik määratakse rühma juhtima, võib võim tema pead pöörata; vaadake ülemust, kes kontrollib teie igat liigutust, liiga innukat korvpallimeeskonna kaptenit, lapsevanemkomitee esimeest, pistes alati nina teiste asjadesse. Võimul olijad on sageli vähem viisakad ja vähem empaatilised, rohkem huvitatud oma maine ja autoriteedi säilitamisest kui oma meeskonna edust.
Sellest järeldub, et me ei vaja selliste juhtide meeskonda. Ehkki esmapilgul võib tunduda hea mõte parimate parimate kokkuviimine, võib see põhjustada tõsiseid vaidlusi. Algab uhkuse vastasseis, mis võib rühma liikmed tähelepanu juhtivalt ülesandelt eemale juhtida. Selgub, et tugevate juhtide ja alluvate vahel on peen tasakaal, mille olemasolu on produktiivse grupi eeldus. NBA ja FIFA maailmakarikavõistlustel saavutab jõudlus haripunkti, kui umbes pooled meeskonnaliikmetest on staarsportlased. Kui see tasakaal on häiritud, langeb tootlikkus. Sarnane efektiivsuse langus toimub ka Wall Streeti võimsate analüütikute meeskondades; jõudlus saavutab maksimumi,kui umbes 50 protsenti rühmast on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid. Selles mõttes pole me paremad kui kanad: kui ühte kolooniasse paigutatakse liiga palju domineerivaid kõrge tootlikkusega munakanu, väheneb munade kogutoodang.
See kehtib isegi siis, kui loote kujuteldavaid tähti. Kui teadlased määrasid juhuslikult rühma liikmele alluvate üle autoriteedi, leidsid nad, et isegi murdosa kujuteldavast võimust võib inimeste pead pöörata; Kohtunikud, kes hindasid rühmi nende võltside äriplaanide järgi, märkisid, et oletatavad juhid olid üha enam mures oma staatuse pärast grupis ja keskendusid vähem antud ülesandele. See käitumine mõjutas ka ülejäänud nende rühma; nad ei jõudnud tõenäoliselt kokkuleppele.
Selle võimude kokkupõrke vältimiseks võivad meeskonnad proovida enne projektiga töö alustamist määrata rollid ja ülesanded; see võimaldab meeskonnaliikmetel mitte raisata täiendavat energiat positsioonide eest võitlemisel. Mis kõige tähtsam, meeskonnaliikmed peavad olema valmis oma ambitsioonidest vabatahtlikult loobuma. Teadlased on tuvastanud sotsiaalse tundlikkuse kui c-teguri, grupi intelligentsuse, lahutamatu osa. Head juhid teavad järgmisena luua keskkond, kus inimesed tunnevad end oma panuse eest väärtustatuna ja et rühm toimib paremini kõigi liikmete osalusel. Teadlased leidsid, et rühmad, kus kõik liikmed osalevad arutelus võrdselt, töötavad hästi. Keegi ei võida, kui ülemus domineerib arutelus; meeskonna liikmed tahavad, et neid ära kuulataks,ja nad on valmis jagama ideid ja pakkuma ausat tagasisidet, kui tunnevad, et meeskond hindab oma tööd.
Osaliselt sõltub tõhus koostöö sellest, kui hästi teate, et teie enda meeskonnakaaslased loevad nende peeneid vihjeid: Rob hõõrub silmi, kui tal on igav; Kim kõhkleb vastusega, kui ta mõtiskleb, kuidas viisakalt öelda, et idee on halb. See tähendab ka õppimist mõistma meeskonnakaaslasi piisavalt hästi, et hinnata neid nii, nagu nad tahavad, ja lahendada konflikte produktiivselt.
Arvestades sotsiaalsete oskuste rolli rühma c-faktoris, on tõenäoline, et teadlased leidsid, et naisi hõlmavad rühmad ületavad valdavalt meessoost rühmi. Viisakus ja empaatia munakanades on vaid mõned paljudest sotsiaalsetest oskustest, mida naistel eeldatavasti on: nad saavad ühendada kriitika reageerimisvõimega ja rääkida kontoripoliitikast naeratades väikeses vestluses. Suur osa õrnast, harva aktsepteeritud emotsionaalsest tööst jääb tavaliselt naistele; Kui töötate eakaaslaste seas, küsige endalt: kes teie meeskonnast toob küpsetisi kolleegide sünnipäevale? Kes pärast neid pidusid kontorit koristab? Pole harvad juhtumid, kus need inimesed reageerivad iganädalase üldkoosoleku ajal vähimatele signaalidele.
Väga funktsionaalsed meeskonnad jätavad ka avatud suhtluskanalid, eraldavad aega ja loovad spetsiaalsed ruumid inimestevaheliste suhete stimuleerimiseks. Seetõttu arendavad nii paljud äsja tärkavatest ettevõtetest sisseehitatud sotsiaalsete tsoonidega ülikoolilinnakuid: loomulik, spontaanne vestlus jõusaalis või kohvikus võib aidata luua suhteid ja luua uusi ideid. Kuna rohkem meeskondi läheb digitaalseks, võib perioodiliste näost-näkku kohtumiste või ettevõtete väljasõitude jaoks vahendite eraldamine parandada meeskonna tootlikkust.
Muidugi pole tõestatud valemit konstruktiivsete suhete loomiseks. Üks võimalus on läbi erakordse, paindumatu aususe, nagu näiteks Google'i mänedžeri puhul, kes tunnistas oma meeskonnale, et tal on 4. staadiumis vähk. Sellest hetkest alates hakkasid tema meeskonnaliikmed omavahel isiklikke andmeid jagama, mis andis neile julgust avatumalt kontoris töötamise plussidest ja miinustest rääkida - ning tegi neist lõpuks Google'i ühe produktiivsema meeskonna.
Teine võimalus meeskonnasiseste suhete loomiseks on huumor - pean silmas heatujulist huumorit. Taktlikud naljad võivad meeskonnaliikmeid tekitada võõristust. Optimistliku stsenaariumi korral aitab huumor meeskondadel siiski oma tööga tegeleda, mis võib parandada moraali, eriti kui rohkem töötajaid ootab, et nende töö oleks lõbus. Huumor aitab meeskonnaliikmetel ka tööhierarhiate olemasolul üksteisele lähedasena tunda ning suudab luua usaldust ja ausust, ilma milleta on meeskondadel oma eesmärke raske saavutada. Pingeliste erimeelsuste või arutelude ajal võib kohale toimetatud nali rõõmustada ja taastada meeskonna kadunud suhtlemisharmoonia.
Rühmamõtlemisest hoidudes, egopõhise käitumise välistades ning usalduse ja avatuse loomisel saame meeskondadele anda parimad võimalused edukaks saada, kuid kõigi nende ideede realiseerimine on tõepoolest keeruline. Ja väärib märkimist, et meeskonna edu on pidevalt muutuv kogus. Kõik uuringud, mis paljastavad hea meeskonna saladuse, on lihtsalt ülevaade sellest, kuidas konkreetne grupp konkreetse olukorraga inimesi konkreetse ülesande täitis. Päriselus on asjad palju sassis ja suures osas meie kontrolli alt väljas. Kuid nagu meeskonnatöö ise, on ka c-faktori mõistatuse lahendamise potentsiaalsed eelised tohutud - ja me proovime edasi, kuni see õnnestub.
